Muster eines Businessplans

Businessplan Thassilo Ostermann Autokrane Gesellschaft mit beschraenkter Haftung

Thassilo Ostermann, Geschaeftsfuehrer
Thassilo Ostermann Autokrane Gesellschaft mit beschraenkter Haftung
Düsseldorf
Tel. +49 (0) 5420408
Fax +49 (0) 9796563
Thassilo Ostermann@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Thassilo Ostermann Autokrane Gesellschaft mit beschraenkter Haftung mit Sitz in Düsseldorf hat das Ziel Autokrane in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Autokrane Artikeln aller Art.

Die Thassilo Ostermann Autokrane Gesellschaft mit beschraenkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Autokrane Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Autokrane ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Autokrane Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Thassilo Ostermann Autokrane Gesellschaft mit beschraenkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Autokrane eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 19 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 120 Millionen und einem EBIT von EUR 3 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Thiemo Jaeger, geb. 1961, Düsseldorf
b) Bertfriede Hofmann, geb. 1949, Bremerhaven
c) Edelfriede Kühnel, geb. 1952, Wirtschaftsjuristin, Dresden

am 5.1.2017 unter dem Namen Thassilo Ostermann Autokrane Gesellschaft mit beschraenkter Haftung mit Sitz in Düsseldorf als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 424000.- gegruendet und im Handelsregister des Düsseldorf eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) – d) sind am Unternehmen mit 38% und der Gruender e) mit 29% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Fahne Begriffe Geschichte Verwendung Bedeutung Prozessionsfahnen Kirchenfahnen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Thassilo Ostermann, CEO, Frank Hagenthaler CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
7 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
24 Mitarbeiter fuer Entwicklung
30 Mitarbeiter fuer Produktion
16 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Düsseldorf im Umfange von rund 99000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 18 Millionen und einen EBIT von EUR 194000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
gangssprachlich werden die Wörter Fahne und Flagge oft synonym verwendet. In der Schweiz werden die Bundes-, Staats-, Gemeinde- und sonstigen „Flaggen“ als Fahnen bezeichnet – so heißt es Schweizerfahne, nicht „Schweizer Flagge“.

Siehe auch: Flagge#Unterscheidung der Begriffe
Geschichte
Als Stammes- oder Feldzeichen sind Fahnen im Morgenland seit dem frühen Altertum bekannt. Auch im römischen Heer erfuhren sie zahlreiche Verwendung. Seit dem 11. und 12. Jahrhundert gab es in Italien und Deutschland sogar besondere Fahnenwagen, die sogenannten Karraschen (Carroccio). Das spätere Mittelalter bezeichnet die Fahne als Banner oder auch Paniere. Vor dem Ersten Weltkrieg führten alle Truppengattungen (außer der Artillerie) Fahnen. Die Fahnen der Reiterei hießen Standarten.
Ihr Verwendungsbereich erweiterte sich im Lauf der Zeit u. a. als Werbeträger (siehe Beachflag).

Verwendung
Ursprünglich dienten die Fahnen im Kampf als Orientierungspunkt für die Soldaten und Truppenteile. Daher rührt auch der Name Fähnlein für eine bestimmte Anzahl an Kämpfern im 16. und 17. Jahrhundert. Aus dieser Bindung der Einheiten an ihre Fahne keimte auch deren Bedeutung als Symbol für militärische Ehre und Treue (siehe auch Fahneneid, den der Soldat darauf zu leisten hatte, Fahnenflucht als schweres Vergehen eines Soldaten).

Bedeutung
Dadurch wurde die Fahne quasi zum Heiligtum, das sowohl kirchlich geweiht als auch an besonderer Stelle aufbewahrt wurde. Nicht nur den Militärangehörigen, auch der Fahne an sich wurden die militärischen Ehrbezeugungen dargebracht. Als Fahnenträger wurden ausgesuchte Personen eingesetzt, die Fähnriche, meist Junker im Offiziersrang. Später gab man diese Aufgabe auch an verdiente Unteroffiziere oder Anwärter.
Die Verteidigung der Fahne war stets soldatische Pflicht. Die Eroberung einer feindlichen Fahne war eine Ruhmestat, der Verlust der eigenen galt als Schande. Die Namen der Soldaten oder Offiziere, die mit der Fahne in der Hand gefallen waren, wurden auf einem silbernen Ring an der Fahnenstange angebracht. Im Gefecht beschädigte Fahnen erhielten ebenfalls silberne Ringe, auf denen das Geschehnis vermerkt war. Hohes Alter und Spuren bestandener Kampfhandlungen galten seit je als besondere Zierde der Fahnen. Eroberte Fahnen und Standarten waren die schönsten Siegestrophäen und wurden selbst nach Friedensschluss nicht herausgegeben, sondern im Zeughaus oder in Kirchen aufgestellt.
Mit der Änderung von Kriegstechniken und speziell der Aufgabe der geschlossenen Schlachtreihe verlor die Fahne als taktisches Feldzeichen an Bedeutung. Seit dem Jahr 1900 hatte z. B. die Feldartillerie des Deutschen Reiches keine Fahne mehr, wohl aber jedes Bataillon der Infanterie, Jäger und Pioniere sowie das jeweils erste Bataillon eines Fußartillerieregiments. Im Ersten Weltkrieg wurden zwar die Fahnen noch mitgenommen, aber mit Beginn des Stellungskrieges nach Hause gebracht.
Jedoch werden Fahnen immer noch benutzt, um in annektierten oder besetzten Ländern oder Regionen die neue Zugehörigkeit zu zeigen, wie zum Beispiel die Rote Fahne auf dem Reichstagsgebäude im Mai 1945.

Prozessionsfahnen
Prozessionsfähnchen
Bei kirchlichen Prozessionen spielen Fahnen traditionell eine große Rolle. In der Prozession werden Prozessionsfahnen und Banner der kirchlichen Gruppierungen und Vereine mitgeführt. Der Prozessionsweg etwa bei der Erstkommunion, bei Bischofsbesuchen, Jubiläen und Primizen sowie die Segensaltäre an Fronleichnam werden durch kleine, am Straßenrand aufgestellte Prozessionsfähnchen geschmückt, üblicherweise meist in den Farben Gelb-Weiß, Blau-Weiß und Rot-Weiß.

Kirchenfahnen

Frauenkirche in Nürnberg / Westportal mit Kirchenfahne
Hauptkirche Sonnborn in Wuppertal-Sonnborn

Kirchenfahnen sind rechtlich nicht wie Staats- und Kommunalfahnen geschützt. Anfang des 2

Bei den Produkten lit. a) – d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Thassilo Ostermann Autokrane Gesellschaft mit beschraenkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Thassilo Ostermann Autokrane Gesellschaft mit beschraenkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Thassilo Ostermann Autokrane Gesellschaft mit beschraenkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 582.396, 629.359 sowie 553.681 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2050 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 266 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 35000 Personen im Autokrane Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 669000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 8 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 6 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 140 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Autokrane ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Autokrane hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu9 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 – 55 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Autokrane wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Autokrane Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 30 %
England 59%
Polen 20%
Oesterreich 38%
Oesterreich 37%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Autokrane durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Autokrane, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 16% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 22 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 23 – 58% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 18% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 506000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2’000 14’000 77000 317’000 493’000 830’000
Zubehoer inkl. Kleidung 6’000 18’000 79000 180’000 443’000 734’000
Trainingsanlagen 4’000 14’000 42000 383’000 519’000 730’000
Maschinen 3’000 21’000 39000 307’000 535’000 742’000
Spezialitaeten 8’000 17’000 43000 123’000 591’000 723’000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 78 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

• CEO: Thassilo Ostermann

• CFO: Frank Hagenthaler

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Thiemo Jaeger (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Thassilo Ostermann (CEO)
Mitglied: Dr. Bertfriede Hofmann , Rechtsanwalt
Mitglied: Frank Hagenthaler, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Düsseldorf und das Marketingbuero Vater & Sohn in Düsseldorf beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Autokrane Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 155000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 28000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5’206 6’772 28’141 50’426 52’598 243’644
Warenaufwand 8’124 6’370 21’169 32’881 52’143 249’198
Bruttogewinn 3’100 6’529 11’769 39’198 76’807 110’717
Betriebsaufwand 4’626 6’679 10’301 33’309 54’135 275’880
EBITDA 1’288 5’435 19’641 34’255 76’810 194’217
EBIT 4’644 9’538 17’670 31’184 63’734 197’538
Reingewinn 9’817 3’506 14’123 34’529 77’509 244’845
Investitionen 8’793 9’568 29’542 40’628 60’712 208’625
Dividenden 1 3 4 9 15 35
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 53 Bank 151
Debitoren 153 Kreditoren 696
Warenlager 417 uebrig. kzfr. FK, TP 477
uebriges kzfr. UV, TA 355

Total UV 2485 Total FK 1’764

Stammkapital 362
Mobilien, Sachanlagen 228 Bilanzgewinn 62

Total AV 262 Total EK 378

2145 7’597

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,3 Millionen um EUR 2,2 Millionen auf neu EUR 8,9 Millionen mit einem Agio von EUR 4,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 1,5 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 2,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 19,1 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 200000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.